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很多朋友会好奇为什么曼昆律师会专注在Web3.0区块链法律服务?事情的开头是一段偏学术的研究经历。
大概在2018~2019两年的时间里，因为负责一个区块链相关新业务的原因，我得以有机会跟随中欧商学院的龚焱教授学习，从商业和学术的双视角研究区块链，一方面去研究那个时间段海内外的各种创新区块链项目和应用，另外一方面从交易成本和激励机制的角度研究区块链可能会对公司制带来的变革。
当时的研究成果以一本书的形式进行了呈现，便是《公司制的黄昏：区块链思维与数字化激励》。虽然这本书已出版若干年，其中的一些案例也已成为过去，但神奇的是，在区块链行业的多个场合里，还是时不时的会遇到曾深入阅读过本书、不断向身边朋友安利这本书，甚至在自己的创业项目中践行这本书的朋友。
太阳底下没有新鲜事，那些希望以区块链技术或思维来激发组织活力、重构商业利益分配的创业者朋友们。如果未曾读过那本书，不妨看下这篇小文，或许对大家的区块链创业之旅有所启发。
01 公司是契约的集合体
公司在现代经济体制中，本质上是多种契约的集合。
对外来看，公司是企业家与外部投资者之间的契约协作。例如，初创科技公司通常由创始人提供创意和初步资金，而外部投资者如风险资本提供主要资金。随着企业家出资比例的下降，外部资金的增加，企业家角色逐渐转化为专职经理人，负责企业的决策和运营。投资者和股东通常不参与企业的日常管理，形成了“所有权与经营权分离”。
在公司内部，结构则表现为决策者与执行者之间的契约合作。那些具备优秀决策能力的人负责制定企业的方向和策略，而其他人则执行这些决策。这些契约关系既可以是正式的，如员工的劳动合同，也可以是非正式的，如部门间的工作协调。在理想的情况下，这些契约都是基于双方自愿的基础上达成的。
一家公司的有效运作本质上应当是一个多方共赢的制度设计。无论是对企业家、投资者还是普通员工而言，加入公司的决定都基于一种预期：在公司中能获得的回报，超过了独立工作时的回报。公司必须能够创造出额外的“组织租金”，使1 1>2的效应成为可能。像苹果公司这样的创新企业，不仅为投资者创造巨大价值，也为员工提供成就感和经济回报。
从效率的角度来看，加入企业理论上应当是一种帕累托改进，即所有参与者都从中获益。例如，加入像谷歌这样的大型科技公司，不仅为个人职业发展提供了平台，还为整个社会带来创新技术的推广。但这种改进是否实现，依赖于两个核心问题的解决：一是如何确保真正具备企业家才能的人来管理企业;二是如何确保所有企业成员都积极参与工作。
遗憾的是，亚当·斯密在《国富论》中对职业经理人的管理能力表达了担忧，认为他们无法像私人合伙企业的合伙人那样警觉和谨慎地管理公司。因为这里存在激励的困境。
02 公司制的激励困境
激励问题的核心在于信息不对称。每个参与者都拥有自己的私有信息，这就意味着在交易中，双方都不可能完全掌握对方的所有信息。信息不对称会导致两个后果：道德风险和逆向选择。例如，在买保险的场景中，最有可能患病的人倾向于购买重疾险，他们可能因为已经拥有保险而变得对自身健康不再那么关心，这就是逆向选择的一个实例。
公司内部的激励机制面临着诸多挑战。首先，激励往往是基于长期的，非连续性的评估，这与复式记账法的非精确性有关。例如，员工每个月的工作贡献可能有所不同，但他们的基本工资却保持不变。内部投资回报率(ROI)的计算和激励决策大多由上级或领导者决定。即使采用360度评估来进行中性化的评价，实际效果往往有限。这导致了激励的“黑匣子效应”和粗粒度问题，即激励机制的不透明性和缺乏精确度。
此外，创业公司还面临着额外的挑战。由于缺乏历史数据，创业公司的所有激励机制都基于对未来的预测，这充满了误判和不确定性。这可能导致两个困境：合伙人困境和持续创业困境。例如，三个人共同创业时，对未来的预测可能导致股权分配的不平衡，这可能导致合伙人之间的分歧和对未来贡献的错误评估。一旦形成了这种结构，后期进行调整将非常困难。
公司对外部利益相关者的激励同样存在问题。用户帮助公司增长，如在社交媒体平台上分享内容，却仅获得有限回报，如小额积分或优惠券，未能分享公司成长的溢价。这种激励机制不能充分激发用户参与。这种激励方式在本质上是一种存量思维，而非增量思维。
03 传统公司制的三方博弈
激励困境下，股东、员工和用户之间的利益始终存在博弈。这种博弈反映了公司内部不同利益群体之间的紧张关系和平衡挑战。
首先提出的是股东利益至上。在历史上，有许多论断强调股东利益的最大化，如通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，就是这一理念的典型代表。韦尔奇提出公司存在的首要目标是为股东创造最大价值。这种观点长期支配着商业界，直到2008年全球金融危机爆发后才开始受到广泛质疑。危机揭露了过分注重股东回报可能导致公司忽视长期战略和员工、用户福祉的问题。杰克·韦尔奇本人在2009年甚至宣称“股东利益最大化是最愚蠢的观点”。这一变化反映出对传统公司制度的深刻反思。
紧跟着的是用户的利益。当前，大多数互联网巨头，如谷歌和亚马逊，都声称把用户放在首位。但在实际操作中，这些公司是否真正实现了用户第一的承诺还有待商榷。以FaceboGate.io为例，尽管其宣称以用户为中心，但其数据隐私丑闻暴露出公司在处理用户数据时的缺陷。
最后是员工利益的考量。许多公司声称员工是他们的“伙伴”，但实际情况可能并非如此。例如，沃尔玛尽管声称将员工视为伙伴，却面临着员工薪酬和福利不足的批评。这种情况表明，即使在声称重视员工的公司中，员工的利益也常常被忽视或降低优先级。
总而言之，传统公司制中的这三方博弈反映了现代商业运作中的一个关键问题：如何平衡股东、员工和用户的利益，以实现长期且可持续的增长?当前，传统的公司结构和激励机制已无法完全适应现代商业环境的需求。随着商业环境的变化和社会价值观的演进，重新定义这三方之间的关系，寻找更加平衡和高效的运作模式成为当代商业管理的重要课题。
04 区块链会重新定义组织激励
传统公司制下的激励机制，如股权分配、薪酬体系、奖金和提成，尽管在一定程度上有效，但仍存在信息不对称、激励不透明、评价不精确等问题。
随着区块链技术的兴起，我们看到了一种全新解决方案的可能。区块链技术基于去中心化和分布式账本的原则，保证信息的透明、不可篡改和即时可验证。这些特性使得区块链在激励机制上有着天然的优势。如果我们释放稍许的想象力，或许基于区块链技术的组织激励能够实现下面的设想：
透明化激励系统：区块链可以创建一个透明且易于追踪的激励系统。例如，使用区块链技术追踪员工的贡献和绩效，每个成员的工作输入和产出都可以被记录在不可篡改的账本上，确保评价的公正性和透明度。这使得员工能够直观地看到自己和同事的工作成果。
去中心化的奖励分配：利用智能合约，组织可以实现自动化和去中心化的奖励分配。智能合约根据预设的规则自动执行，确保了奖励分配的及时性和准确性，减少了管理层的主观判断和操作错误。例如，在销售行业，智能合约可以自动根据销售绩效计算并分配提成，确保了奖励分配的公平和及时性。
增强员工参与感：区块链技术还可以通过代币系统提高员工的参与度。员工的贡献可以转化为代币，这些代币不仅可以兑换奖励，还可以用于企业内部的决策过程，举例来说，企业可能发行内部代币，员工通过完成任务或提出创新点子赚取代币，这些代币可以用于参与公司决策或兑换特定奖励。
以初创公司为例，通常面临股权分配和激励的问题。通过区块链技术，公司可以将股权和激励以代币的形式数字化。这些代币根据员工的贡献自动分发，确保了激励的公平性和透明度。同时，员工持有的代币随着公司价值的增长而增值，更直接地体现了员工的贡献与公司成功之间的联系。
对于企业来说，管理者也可以利用区块链来追踪和评估员工绩效。例如，咨询公司可以通过区块链记录每位顾问的项目参与情况和客户反馈，为绩效评估提供可靠依据。
尽管区块链技术在解决组织激励问题上展现出巨大潜力，但也面临技术成熟度、法律法规、员工接受度等挑战。未来，随着区块链技术的进一步发展和普及，我们可以期待其在组织激励方面发挥更大的作用，为传统的激励机制带来革新。
05 结语
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